Наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы - реферат. Инновационные стратегии и типы инновационного поведения фирм

Важно осознавать, что стратегия определяет направление движения компании к реализации целей. Конкретного алгоритма действий и ответов на проблемные вопросы она не содержит. К примеру, инновационная программа развития поможет справиться с трудностями уже действующей стратегии.

Общие сведения об инновационной стратегии

Современные стратегические инновации представляют собой совокупность правил, действий, промежуточных целей и методов увеличения финансового капитала и эффективности работы.

Данная стратегия открывает перед руководителями новый взгляд на существующую проблему, помогает решать ее новыми, более эффективными способами. Учитывается как специфика сферы деятельности, так и работа самой организации.

Особенности инновационного стратегического поведения предприятия заключаются в следующем:

Изменение всех управленческих и производственных уровней.
Повышение уровня рисков компании.
Рост рисков, связанных с инвестиционными вложениями.

Лучшим решением руководителя, выбравшего инновационную программу, будет умелое сочетание стабильности и постепенное введение новшеств.

Классификация стратегических инноваций

Специалисты выделяют определенные виды инновационных стратегий.

Оборонительная

Данный тип стратегии используют компании, имеющие неизменную рыночную долю, обладающие достойной производственной технологией, компетентным кадровым составом.

Организация, которая выбрала оборонительную программу, ставит на первый план сохранность и укрепление существующих позиций.

Имитационная

Суть заключается в «имитации» продуктов конкурентов. Обязательным условием является внесение новшеств в старую продукцию (новые компоненты, дизайнерское оформления, технология изготовления), что должно привлекать новых потребителей.

Эта программа пользуется спросом у предприятий, укрепившихся на рынке и имеющих возможность сэкономить бюджет. Действуя согласно определенному алгоритму, компания сможет перетянуть клиентов и обойти конкурента.

Наступательная

Охватывает подробный анализ отраслевого рынка на выгодность производства высокотехнологических продуктов. Она популярна среди крупных организаций, способных вести жесткую конкуренцию и располагающих штатом высококомпетентных сотрудников.

Выбрать эту программу могут и маленькие компании, однако нужно приложить немало усилий для достижения положительных результатов.

Промежуточная

Выбирая данную стратегию, компания должна провести анализ рынка и, как следствие, найти сильные и слабые стороны конкурентов. Следующая задача предприятия – умело использовать найденные «пробелы» и заполнить их собственной продукцией (услугой).

Разбойничья

Программа отличается высокой эффективностью на начальном этапе развития предприятия. Она предполагает выпуск большого количества стандартного продукта с внесением в его разработку некоторой новизны. Главная задача – продлить эксплуатационный период продукции.

Для этого может использоваться продукт соперника, но для улучшения нужна серьезная техническая база.

Поглощающая

Поглощающая система часто используется в комплексе с другими. Производя собственную продукцию, стратегия предполагает использование как своих научных разработок, так и чужих (с перекупом всех прав). Выкупить чужие идеи несложно, если они не подходят под требования компании, которой были созданы. Иногда это приносит результат.

Методы выбора

Существует несколько методов выбора стратегических инноваций:

Анализ лексики и терминов. Анализируется возможность перехода терминологических единиц из одной сферы деятельности в другую, что позволяет рассуждать о возможности развития новой предпринимательской ветви и составлять ее стратегию.
Определение параметров публикационной активности. Публикации о предприятии изучаются как целостный организм, на основе чего делаются выводы и даются соответствующие рекомендации.
Метод пропорций. Ведется изучение документов о динамическом движении показателей мировых техносистем, на основе которых формируются рекомендации по развитию.
Структурный морфологический анализ. Отслеживание новшеств, фиксация их и создание на этой основе принципов ведения бизнеса.
Метод патентных аналогов. Учитывается мировой опыт; рассматриваются запатентованные за отчетный период концепции и определяются тенденции, в соответствии с которыми избирается путь развития.

Разработка стратегических инноваций

При разработке стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла продукции: зарождение идеи, рождение продукта, его утверждение на конкурентном рынке, стабилизация, упрощение, падение спроса, исход, полная отмена выпуска и поиски новой идеи.

При стратегическом планировании важно четко определить исход производства одного продукта и зарождение другого. Для этого предприниматель должен быть осведомлен о новых тенденциях на рынке и инвестировать в них капиталовложения.

Разработкой инновационной программы могут заняться как специальные сотрудники (есть даже должность директора по инновациям), так и сам руководитель фирмы. В последнем случае возможны два варианта развития событий:

Стратегия разрабатывается «сверху», а ее положения доводятся до подразделений.
Подразделения сами формируют пакет предложений к руководству, на основании которого формируется стратегия.

Каждая из версий предполагает учет рисков и временных факторов.

Успешная работа организации зависит от компетентности кадрового состава, стиля управления руководителя и многих других факторов. Слаженным этот механизм сделает правильно подобранная стратегия развития предприятия. Зная типы стратегий и пути их применения, описанные в данной статье, учредителю проще сделать выбор в пользу той или иной программы.

Инновационная деятельность и стратегическое управление

Инновации тесно связаны со стратегическим развитием организации. Каждая успешная организация разрабатывает собственную стратегию. Стратегическое управление – это управление конкурентными преимуществами, но при этом добиться конкурентных преимуществ возможно через инновации. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется, прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Предприятие, действующее в условиях конкуренции, стремиться обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, инновационная стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием.

Связь между корпоративной и инновационной стратегиями реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегии представлена в таблице 1.

Таблица 1- Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Инновационная стратегия
Ресурсы	Распределение между сферами управления (маркетинг, производство, НИОКР и т.д)	Распределение между проектами
Цели	Определяемые экономической обстановкой	Определяемые положением предприятия
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия, продуктово-рыночный ассортимент	Технико-продуктовая стратегия, сбалансированный портфель проектов
Временной аспект		Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществлять инновацию (инновационного потенциала и состояния внешней среды) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Инновационные стратегии разрабатываются для достижения следующих целей:

Обеспечения конкурентной позиции организации;

Для реакции на влияние внешней среды

Для возможности занять новую рыночную нишу;

Для возможности увеличить объём производства продукции(работ или услуг)

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий. Постоянная инновационная деятельность обеспечивается высоким инновационным потенциалом.

Инновационный потенциал характеризуется совокупностью показателей в том числе: характеристика кадрового потенциала инновационной деятельности, ресурсы и ориентиры инновационного процесса, структурные характеристики инновационного процесса, результаты инновационных усилий.

От состояния инновационного потенциала в значительной степени зависит инновационная активность и эффективность инновационной деятельности. Однако важно учитывать и изменения происходящие во внешней среде предприятия. Следовательно, необходимо провести анализ инновационного климата, дающего оценку состояния внешней среды.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Типы и виды инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляет цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика, отношению к внутренней среде организации.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

- продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

- функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

- ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

- организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

В зависимости от целей организации выделяют четыре типа стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Характеристика конкурентных стратегий представлена в таблице 2.

Таблица 1 – Конкурентные стратегии

Ю.А.Юданов, М.И. Кныш, А.И.Панов предлагают «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий. В биологии теория типов конкурентных стратегий впервые была предложена в 1935 г. Л.Г.Раменским, но не получила признания, лишь спустя 40 лет переоткрыта Дж.П. Граймом. Л.Г.Раменский определил типы поведения: «виолент», «патиент», «эксплерент», «коммутант. Юданов А.Ю. вкладывает экономическое содержание в классификацию Л.Г.Раменского.. В соответствии с классификацией предложенной А.Ю.Юдановым выделяют четыре стратегии конкуренции на товарном рынке: виолентная (силовая), патиентная (нишевая), коммутантная (приспособительная), эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия используется фирмами, действующими в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Эта стратегия характеризуется низкими издержками за счёт высокой производительности и, следовательно, низкими ценами на продукцию. Такие фирмы действуют в сфере крупного стандартного бизнеса.

Фирмы-виоленты - это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в окрестностях максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности; низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены.

Патиентная (нишевая) стратегия основана на изготовлении особой, необычной продукции для определённого круга потребителей. Эта продукция обладает высоким уровнем качества. Согласно этой стратегии, изделия, производимые организацией, становятся незаменимыми для конкретных потребителей. Эта стратегия используется мелкими и средними фирмами. Фирмы, которые используют эти стратегии, принято называть «хитрыми лисами». Основным конкурентным преимуществом является нахождение рыночной ниши.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно - на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи покупки лицензий и т.п. Эти фирмы экономически рентабельны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель деятельности такого работника - снизить риски фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии.

Коммутантная (приспособительная) – это стратегия мелких фирм, основанная на производстве неспециализированной продукции, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объёму, кратковременных, часто меняющихся потребностей потребителей. По мнению исследователей именно данная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты (соединители).

Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко - и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента). а на основе индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и вследствие организации новых услуг на основе новых технологий.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, в основе реализации которой лежат нововведения и постоянное обновление продукции. Основное конкурентное преимущество – это выведение на рынок совершенно нового продукта и создание для него нового рынка. Это послужило основанием для сравнения таких фирм «с первыми ласточками». Данную стратегию могут использовать организации, обладающие высоким научно-техническим потенциалом.

Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Среди подобных фирм преобладают первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет редких случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Каждый из типов компаний (виоленты. коммутанты, патиенты и эксплеренты) имеет свои характерные черты и различную степень реализации стратегии по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции (табл. 2).

Таблица 2 - Анализ инновационных стратегий

В зависимости от рыночной позиции и поведения в конкурентной борьбе существует три вида стратегий: наступательная, оборонительная и имитационная.

Наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, рост прибыли, получение дополнительных средств за счёт вторжения в другие отрасли. Они применяются фирмами, которые обладают необходимыми ресурсами, но их рыночная доля ниже возможной рыночной доли. Реализация таких стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Выделяют несколько инновационных стратегий наступательного характера:

1. Создание нового рынка

2. Приобретение компаний

3. Разбойничья стратегия. Её сущность заключается в том, что на основе новой технологии организация выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка.

4. Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ.

Оборонительная стратегии – это стратегии, направленные на сохранение своих рыночных позиций, учитывая, что деятельность организации ухудшается. Поэтому для того, чтобы исправить ухудшающую позицию организация предпринимает действия оборонительно-наступательного характера. В основном такие стратегии финансируются за счёт средств, полученных от мероприятий, связанных с экономией (уход из неприбыльных сфер, продажа непрофильных предприятий), рационализации.

Оборонительные стратегии – это стратегии, направленные на защиту уже имеющихся конкурентных преимуществ. В основном такие стратегии применяются организациями, которые довольно своим существующим положением. Организация через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам большую устойчивость. Для реализации оборонительной стратегии необходимы инвестиции. В основе оборонительной стратегии лежат три типа тактических приёмов: повышение структурных барьеров, предупреждение о серьёзных ответных мерах, лишение противника стимулов к нападению.

Имитационная стратегия предполагает копирование при реальном инвестировании технологий и (или) продуктов, ранее использовавшихся или производившихся технологическими лидерами, в неизменном или модифицированном виде. Технология или продукт приобретаются у других предприятий. При определённых условиях имитационная стратегия становиться очень прибыльной. При использовании имитационной стратегии исчезает инновационный риск, сводятся до минимума технологический риск, снижается коммерческий и финансовый риски.

Помимо инновационного целеполагания обычно в инновационную стратегию включают такие элементы, как: маркетинг, сбыт, конкуренцию, например в части принятия решений о возможностях их использования для эффективного распространения новшества; элементы инвестиционной и финансовой политики, например в части выбора и обоснования конкретных источников финансирования, предусмотренных проектов; элементы кадровой политики, например, в части обеспечения инновационных процессов кадрами необходимого квалификационного и профессионального уровня, а также удовлетворения требований иннова-ционного менеджмента в управленческих кадрах.

Прежде чем строить стратегию инновационного развития конкретного предприятия, необходимо определить виды и структуру инновационной стратегии.

Основным признаком классификации инновационных стратегий является уровень управления , в рамках которого для высшего уровня соответствует инновационная стратегия как элемент общей экономической стратегии и уровня среднего звена системы - управление собственно инновационной деятельностью.

По мнению Дж. Стейнера, в сферу инновационной стратегии высшего уровня входят решения по следующим группам вопросов: выделение ассигнований на фундаментальные исследования, оценка результатов, открытия, патенты, области исследований, отчеты об исследованиях, товарный знак.

Решения, принимаемые на уровне среднего звена , позволяют определить конкретные действия в соответствии с характером основных целей и особенностей их достижения, предпринимаемые в процессе реализации инновационных проектов.

Объектом большинства исследований в области классификации инновационных стратегий являются стратегии высшего уровня. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

В рамках исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента в работе выделяют два основных класса инновационной стратегии - оборонительную и наступательную , в соответствии с характером решаемых целей. При этом каждый класс включает в себя несколько типов или вариантов, которые могут быть выбраны производителем в зависимости от условий микро- и макросреды.

Сущность оборонительной стратегии состоит в проведении частичных непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся организационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы:

Защитная стратегия;

Стратегия инновационной имитации;

Стратегия выжидания;

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

Создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Поэтому достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», на сомнительных основаниях, создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности компаниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против компании-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной во времени.

Чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные аналитические приемы и информационные системы сбора информации о передовых компаниях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой компании-заказчика.

Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя , с другой - дифференциацию выпускаемой продукции .

В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической и технологической базы производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла.

Обычно стратегию лидерства по издержкам реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов.

В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. В результате он получает больший объем прибыли, чем его конкуренты, а следовательно, дополнительные средства на совершенствование материально-технической и технологической базы, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем во многих случаях снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии .

В этом классе инновационной стратегии выделяются:

Стратегия активных НИОКР;

Стратегия ориентации на маркетинг;

Стратегия слияний и приобретений.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР , получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах, методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления состоят в мобилизации дополнительных активов, в том числе знания рынков, вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей (например, возможности производства нового продукта на базе изменения или интеграции существующих производств), а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг , предусматривает целевую направ-ленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке она имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обо-собленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внешние и внутренние венчурные проекты.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа в следующих областях:

Характер новой продукции и технологии и их связь с ключевыми технологиями и рынками фирмы;

Место венчура в организационной структуре фирмы (например, организация венчура при линейном производственном подразделении или при центральном исследовательском и конструкторском подразделении);

Способ и сроки финансирования;

Возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управлению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источников или дополнительных привлечений со стороны.

В наступательных (активных) инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в классе оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация или фирма реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, ноу-хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персонала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инновационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого профессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потребителей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов. Например, В. Хартман и В. Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную стратегию, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соответственно невысокая прибыль.

В других работах можно найти несколько видоизмененный подход к классификации инновационных стратегий, хотя практически все они в той или иной степени используют деление существующих стратегий по принципу оборонительности или наступательности. Так, Б. Санто выделяет шесть типов инновационной стратегии:

1) традиционную;

2) оппортунистическую;

3) имитационную;

4) оборонительную;

5) зависимую;

6) наступательную.

Анализ типологии Б. Санто показывает, что в рамках традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Она реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях и традиционно сложившейся номенклатуре производства при относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потери в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию , производитель делает упор на такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для ее успеха необходима максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Однако эта стратегия ограничивает возможности и перспективы развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение новых технических идей, технологий у фирм-разработчиков, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции и использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Но данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Однако трудно согласиться с тем, что другим условием применения оборонительной стратегии является отсутствие сильных конкурентов - как фирм, так и продуктов, поскольку в этом случае теряется собственно ее экономическое назначение. Эта стратегия реализуется с относительно низким риском, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, хотя существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого «обороняющимся» производителем.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых организаций и фирм, взаимодействующих с крупными компаниями. Поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате имеет место экономия средств на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Но малое предприятие или фирма может существенно пострадать в случае возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерно наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала всех категорий и уровней управления. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение «технологических разрывов», что реально позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. При этом риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами максимален.

В типологии, предложенной в работе, выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.

Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производите-лями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно высокий объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемлемым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого-либо.

Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Другая типология - Б. Твисса - рассматривает в качестве основных разновидностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что, помимо стремления быть первым на рынке новой продукции, с которым согласны и другие авторы, в качестве основных производителей, избирающих ее, он рассматривает только мелкие фирмы, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах. Иными словами, преимущество в выборе данной стратегии отдается сфере венчурного малого бизнеса, что далеко не однозначно. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низких издержек. К тому же для этой стратегии более характерно усиление внимания к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется также достаточно традиционно, но в части условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов между конкурентами в результате выявления свободной ниши. Поэтому промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб. Эта стратегия может не только обеспечить быструю окупаемость вложенных средств, но в некоторых случаях привести к занятию монопольного положения на рынке. При этом степень риска в данном варианте также достаточно высока.

Тип, который Б. Твисс называет разбойничьей стратегией , предполагает резкое вторжение производителя на рынок, которое способно привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного продукта на новый. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего, зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых ею маркетинговых исследований, от инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Естественно, что производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупятся достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позволяют сделать вывод, что в практике используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» стратегии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами понятия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой связи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого-либо одного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий.

В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом: горизонтальное расширение, связанная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, вертикальная интеграция.

По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Денисов, выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и всеобщую формы.

Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конкретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в избранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя системы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудачном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

Таким образом, представленные на рис. 15.2 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности.

Причем когда речь идет о комбинированных инновационных стратегиях, достаточно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборонительного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной категории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сферах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упрочив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он постепенно стремится перейти к наступлению.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный выигрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.

Реферат на тему

«наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы»

Санкт-Петербург

Введение 4

Наступательная инновационная стратегия фирмы 6

Оборонительная инновационная стратегия фирмы 8

Заключение 9

Список использованной литературы 10

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

«Каждая фирма специально для каждого функционального пространства разрабатывает функциональные стратегии:

стратегия НИОКР

производственная стратегия

маркетинговая стратегия

финансовая стратегия

стратегия управления персоналом

стратегия информатизации

стратегию безопасности

стратегию выживания

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок, имеет две разновидности: наступательную стратегию и оборонительную стратегию» 1 . Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются оборонительные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли.

Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

компания собирается выпустить новый товар на рынок;

фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации» 1 .

«Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников» 2 . Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» 3 Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей» 1 .

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР» 1 .

Оборонительная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста» 2 .

Заключение

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

Книги и монографии

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М: Высшая школа, 1999.-228 с.

Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

Статьи из газет и журналов

Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль)

1 Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль). – С.28.

1 Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с. – С.121.

2 Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с. – С.59.

3 Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с. – С.185.

1 Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с. – С.109.

1 Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с. – С.117.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М.: Высшая школа, 1999. - 228 с. – С.139.